价值链的观点强调企业或组织在一系列相互联系的活动中所创造的价值。对公立医院来说，它的价值创造过程是一个从病人就医到提供医疗服务的全过程，其中包括医疗技术的研发和应用，医务人员的专业化服务，医疗器械的配置和管理等。价值传递体现为医院与病人、医保机构、供应商等利益相关者的交互作用，价值实现从服务供给与病人满意度两个方面进行。因此，从价值链的角度出发，研究公立医院的经营管理策略，为当前相关行业的热议课题。

一、基于医疗服务核心环节的价值提升

医疗服务是公立医院价值链中最重要的一环，它需要通过流程优化和标准化建设来实现价值的增值。应建立标准化的医疗服务项目数据库，将各科室常见的诊疗路径、检查项目组合、用药规范等内容进行整合，并按照“疾病诊断相关分组”（DRG）对诊疗过程进行分解，明确各个环节的操作规范、时限要求和质量指标。数据库需要包含不同疾病严重程度的变异系数，如对心梗患者，区分ST段抬高和非ST段抬高在诊疗路径上的差异，标记关键节点的决策条件^[1]。建立诊疗过程协作平台，实现多个环节之间的实时信息共享，提高患者的诊疗质量。在平台上线之前，需要完成各个系统界面的开发，把电子病历系统，实验室信息系统，图像存档和通信系统，手术室调度系统等进行数据交换，建立一个统一的数据交互标准，确定各个系统的信息推送触发条件和响应时限。在门诊过程中，系统会根据病人的主诉和病史，自动向患者推荐就诊的科室，并对检查项目进行预先分配，在病人完成基本检查后，系统会自动向接诊医生工作站推送检查结果，并提示是否需要进一步检查。在住院管理上，实行病床动态分配机制，系统对各科室的床位利用率、住院天数和出院计划进行实时采集，当某个科室的床位使用率连续三个小时超过90%时，系统会自动启动跨科室协作程序，对其他科室的床位信息进行检索，并对其适配性进行评估（如考虑病种相关性、护理等级需求等），形成床位配置推荐方案。术前评估——资源准备——术后随访——闭环管理，系统在24小时内自动对患者进行检查，对不合格项目进行红色预警，并将其推送给责任护士^[2]。在手术当天，根据手术室设备的使用情况和医生的排班表，自动调整手术次序，缩短设备更换的时间。同时，构建医疗质量实时监测系统，设定门诊处方合格率≥98%，手术并发症不超过2%等主要质量指标阈值。系统每天都会自动抓取相关数据，并进行统计分析，当指标偏离临界值时，系统会自动将预警信息发送给各科室负责人，并对具体环节进行追溯，形成改进意见，以实现医疗服务流程衔接效率提高、关键诊疗环节时间缩短、医疗质量指数稳定提升。

二、基于资源配置优化的运营效率提升

在人力资源分配方面，首先，将职称、专业方向、技术资格和业绩等数据输入到医院，并与每个科室的工作量预测模型相结合，产生相应的人员配置方案。在制定方案之前，需要对历史工作量数据进行趋势分析，每季度更新一次科室人员需求预测，确定各时段（门诊高峰期辅助人员、夜间急诊人员等）的空缺类型。在调配执行过程中，系统会根据员工目前的状态（在岗、休、训），自动地筛选出可用的人员，并将其与个人的移动终端进行同步，同时，还可以设置替班响应机制，当有员工临时旷工时，会自动推送替补名单和分配顺序。要对医疗设备进行数字化管理，将设备的型号、购置时间、额定使用时间、维修周期和维修记录等信息进行录入，然后再对其进行实时监控^[3]。在日常运行过程中，该系统会对设备的启动时间、运行参数和故障报警信号进行采集，当设备的累计使用时间达到80%时，会自动产生预防维修提示。当发生故障警告时，立刻向设备管理部门推送，同时显示最近维护人员的位置和可分配的时间。在设备调度方面，可以根据临床需要的紧急程度，自动进行排序，如手术室申请的监护仪比门诊检查设备更有优先权，系统将设备目前在用的科室和预计可用时间进行同步显示，降低设备闲置率。建立“需求预测-采购-库存-配送”的闭环供应链管理体系，采用基于时间序列的需求预测方法，该方法综了医院使用历史数据、临床科室申请情况和季节性因素等因素，形成月度需求计划。在采购过程中，采用自动化的招标流程，在库存量低于安全阈值的情况下，系统会自动抽取符合条件的供应商名单，并向供应商发出询价，根据报价、供货周期和历史履约情况产生采购推荐，审核后自动生成采购单。库存管理采用分区分类存放方式，系统会根据物料的有效期自动分配存放地点，并对过期（超过三个月）的物料进行标识，并优先推送到使用科室。同时建立库存预警机制，当某一类物料的库存周转天数超出设定值时，自动进行订购量的调整。

三、基于成本管控的价值链增值

    成本管控要贯穿整个医疗服务过程，以精细化核算和成本优化为手段，实现价值留存。应构建以科室、项目和疾病诊断相关分组为基础的全成本核算系统。在核算体系搭建阶段，需要对成本核算单元进行界定，对直接成本（如药品、耗材、人员薪酬等）和间接成本（如设备折旧、水电费用等）进行分类，并建立起按科室面积分摊的间接费用分摊标准，如按科室面积分摊，设备维护费用按照设备寿命分摊。数据采集部分需要与财务系统、材料管理系统和人力资源系统相连接，对各种成本数据进行自动获取，每月生成一份成本核算报告，区分固定成本和可变成本的比例^[4]。在医疗服务项目的费用优化中，建立费用-收益分析机制；在此基础上，通过对医疗服务项目成本的分解，计算出每一种医疗服务的成本和边际贡献，并对其效益进行排序。对成本高、效益差的项目，启动成本优化程序，组织临床、财务和管理专家对成本控制点进行分析，如检查项目可以评价设备利用效率的提高空间，治疗项目可以优化消耗品使用规范等。在实施优化方案之后，每季度对其效果进行评价，并将其与服务质量指数进行比较，以保证在不牺牲质量的前提下降低成本。药品和耗材的成本控制要从采购、使用和库存三个方面进行。在采购环节，建立一个动态的谈判机制，系统会对市场价格和同行业的价格进行实时跟踪，当某一种药品的价格低于5%时，系统会自动提示重新谈判。实行高值耗材集中采购，以量价挂钩的方式降低采购费用；在使用过程中，实现处方智能审核，将耗材使用规范嵌入到系统中，实时拦截超适应症、重用药和耗材使用量异常等情况，并提示医生做出调整，并对各科室耗材所占比例进行统计，超出设定参考值时发出预警。在库存管理方面，采用零库存管理模型，并和供应商建立联合库存机制，通过实时的消耗数据，自动启动补货，降低资金占用。

结束语

综上，从价值链的角度出发，对公立医院的运作管理具有重要的理论指导意义和现实意义。从今后的发展趋势来看，随着卫生体制改革的深入，医疗技术的革新，公立医院所处的内、外部环境越来越复杂。这就要求医院持续重视价值链中的每一个环节，并对运作管理策略进行调整，以迎接新的挑战与机遇。这对于提升我国公立医院综合竞争能力，促进我国医疗卫生事业高质量发展，促进我国公立医院在新时期实现更高效率、高质量和可持续发展。

参考文献

[1]何旭冉.业财融合下大型公立医院专科运营助理管理研究[J].中国总会计师,2024,(12):89-91.

[2]陈静.公立医院绩效管理与运营成本控制探究[J].环渤海经济瞭望,2024,(12):126-129.

[3]吕璐.刍议公立医院财务绩效指标对运营管理的作用[J].环渤海经济瞭望,2024,(12):100-103.

[4]竺愿.提升公立医院运营管理能力的策略思考[J].中国医药科学,2024,14(24):195-198.